Al geruime tijd ben ik (onbetaald) in gesprek met de Maatschappelijke Alliantie over de noodzaak van een nieuwe governancecode die een governancecultuur faciliteert waarin paradoxen worden omarmd en besproken. Dit gesprek heeft geleid tot de oprichting van de alliantie Code Rood, een initiatief dat alles samenbrengt waar ik de afgelopen acht jaar aan heb gewerkt. Ik voel me vereerd en dankbaar dat de Maatschappelijke Alliantie, mij dit podium biedt om dit maatschappelijke en strategische gesprek te entameren. Van mijn promotieonderzoek en aanvullende studies voor de Autoriteit Woningcorporaties en BoZ, tot de circa 100 zelfevaluaties die ik heb begeleid, mijn opdrachten rondom toezicht op toezicht, en het omgaan met stille en open conflicten in de bestuurskamer – het zijn allemaal puzzelstukken in mijn zoektocht naar beter functionerende governance. Ook mijn werk met de controllers van de Controllersopleiding heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Een vraag die mij al die tijd heeft beziggehouden is: Waarom vervallen we steeds in herhalende, niet-productieve patronen met regelmatig debacles als gevolg? Welke aannames liggen ten grondslag aan dit gedrag? En waarom staat in governancecodes wat er staat, wat is er logisch en wat niet? Wat is de rol van de codes überhaupt in deze governancecultuur? Wat is de relatie tussen deze codes en wat er gedoceerd wordt in opleidingen? Ik ontdekte dat experts nieuwkomers informeren over hoe het 'hoort' of 'wat wel en niet werkt' en dat deze suggesties zo vanzelfsprekend zijn geworden, dat de work-arounds en beperkingen nauwelijks nog worden opgemerkt. Nog erger dat als je suggereert dat het anders kan dit eenvoudig leidt tot een defensieve reactie. Tijdens deze subtiele 'leerprocessen' lijkt het besef vaak te ontbreken dat governance ook op een andere manier benaderd kan worden – en in sommige gevallen wellicht zelfs zou moeten. Met Code Rood willen we een nieuwe governancecode creëren die niet dwingend is, maar inspireert. Het doel is niet om verplichtingen op te leggen, maar om de gesprekken in de boardroom en daarbuiten productiever en strategischer maar ook bewuster te maken. De woorden Code en Rood staan symbool voor de toenemende uitdagingen binnen governance: van de multicrisis in de maatschappij tot de groeiende eisen aan toezichthouders, commissarissen en bestuurders. Deze uitdagingen vragen om het continu verzoenen van governanceparadoxen en om diepgaande reflectie – meer dan het simpelweg afvinken van normatieve pas toe of leg uit-principes. Het woord rood verwijst naar het red team-principe. Dit concept, oorspronkelijk uit de militaire wereld, wordt gebruikt om plannen, ideeën en systemen kritisch te toetsen. Een red team werkt onafhankelijk en onderzoekt aannames en blinde vlekken vanuit een ander perspectief. Het doel is niet om te bekritiseren, maar om zwakke punten te identificeren, denkfouten te corrigeren en strategieën te versterken. In het kader van governance streeft Code Rood hetzelfde na: het fungeert als een kritische, maar constructieve tegenstem bij bestaande governancecodes. Waar sommige codes onbedoeld afvinkgedrag of ambiguïteit in de hand werken – problemen waar bestuurders en toezichthouders vaak zelf op wijzen – stimuleert Code Rood reflectie, congruentie en het legitimeren van het agenderen van lastige onderwerpen. Het doel van Code Rood is om te inspireren tot reflectie en actie, een frisse blik te bieden op wat nodig is om governance te versterken, moeilijke gesprekken te legitimeren en ruimte te creëren voor échte verandering. Dit alles in lijn met kernwaarden als inclusiviteit, congruentie, ethiek en duurzaamheid. Waarom dit nodig is, heb ik eerder toegelicht in een ingezonden stuk in het Financieele Dagblad in 2022, bij het verschijnen van de herziene Corporate Governance Code. Met Code Rood willen we samen een stap zetten richting een governancecultuur die daadwerkelijk bijdraagt aan betere besluitvorming en samenwerking. Dit initiatief nodigt uit tot nieuwe gesprekken, andere perspectieven en inspirerende inzichten. Als je meer wilt weten verwijs ik graag naar de website van maatschappelijke alliantie:https://www.maatschappelijkealliantie.org/coderood/

In mijn lezersreactie van vandaag in Het Financieele Dagblad reageer ik op de opinie van Leen Paape en Leo van de Voort van 24 oktober, waarin zij stellen dat bestuurders niet tegelijk ‘op de bal kunnen spelen’ en de toekomst scherp in zicht kunnen houden, en voorstellen om de functies van deze twee rollen te wijzigen. Wat ik vaak zie, is dat bij governance-uitdagingen al snel wordt gegrepen naar structuur- of beleidswijzigingen, terwijl de werkelijke oplossing m.i. eerder ligt in het aangaan van het moeilijke gesprek waarvoor iedereen nu al verantwoordelijkheid draagt. De CEO draagt de verantwoordelijkheid voor het formuleren en uitvoeren van strategie, terwijl de toezichthouder erop toeziet dat de juiste dingen worden gedaan. Andere stakeholders hebben hierin ook een belangrijke rol: zij moeten hen wijzen op hun verantwoordelijkheid. Samen moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen door elkaar aan te spreken als de taken niet goed worden uitgevoerd, of in te grijpen wanneer nodig. Een toekomstbestendige governance vraagt dus om een kwalitatief hoogwaardig strategisch gesprek waarin bestuurders, toezichthouders en andere stakeholders hun verantwoordelijkheid nemen en samen reflecteren op de kwaliteit van de uitvoering, de onderlinge machtsverhoudingen en de impact van hun beslissingen. Dit gesprek is persoonlijk, emotioneel en daarom vaak moeilijk. Het is dan ook begrijpelijk dat de neiging bestaat om dit gesprek uit de weg te gaan, maar het hoort nu eenmaal bij de verantwoordelijkheid die samengaat met de rol. Voor wie benieuwd is naar mijn bijdrage in het FD, het is de derde reactie in: 'Genoeg bedrijven waar businessplan alleen werkt door inzet arbeidsmigranten, en andere lezersreacties'

Goed nieuws over ons boek 'Eenzaam aan de top'. We zijn alweer toe aan de tweede druk. We willen om dit te vieren een serie boekbesprekingen organiseren in kleinere groepen van zes tot acht personen. Voorwaarde is wel dat het boek gelezen is, of beter nog, bestudeerd en dat je vervolgens een recensie schrijft van wat je al dan niet herkent, wat daar relevant aan is, wat het met jou persoonlijk doet, wat je er zelf mee kunt, of vindt dat er mee dient te gebeuren. Een recensie met diepgang. In een ‘post’ verwijzend naar het boek waarin je ons tagt. Afhankelijk van de animo doen we dat bijvoorbeeld 'gewoon' bij ons thuis, in de avond, gecombineerd met een maaltijd. Is dat wat? Alternatieve ideeën zijn ook welkom natuurlijk! We horen het graag.

We invite you to submit your research papers to our EURAM European Academy of Management 2025 track: T14_05 – “The Responsibilities of Upper Echelons in Managing for Financial and Social Purpose.” The conference will be held at the University of Florence, Italy – one of the most inspiring places on earth! This time, I have the pleasure of co-chairing the track alongside my co-proponents, Jill Brown from Bentley University and Svetlana Khapova from Vrije Universiteit Amsterdam (VU Amsterdam). Our goal is to help you develop your papers while also ensuring a fun and engaging experience! The theme “managing for purpose” inevitably revolves around the decision makers in organizations who align corporate practices with their organizations” mission statements. Top management teams and directors are afforded managerial discretion that can help or hinder their firm in their pursuit of competitive advantage. They invoke skill sets that include adaptability, effective decision-making, clear communication skills and emotional intelligence. They drive innovation and navigate change with the goals of enhancing organizational financial and social performance. However, there is still more work to be done in unpacking the black box of strategic leadership that incorporates both financial and social objectives.

Bert Huisjes keert voorlopig niet terug bij WNL. Dit heeft Loek Hermans, voorzitter van de raad van toezicht, dinsdagmiddag in een interne e-mail aan de medewerkers meegedeeld. Eerder had de raad van toezicht aangekondigd dat Huisjes, die onderwerp van discussie was na een onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag, juist wel zou terugkeren. En dus is het tijd voor ongevraagd advies aan toekomstig commissarissen. En dat komt van Marilieke Engbers, Universitair docent governance & strategie aan de VU en schrijver van het boek 'Eenzaam aan de top'

Marilieke Engbers is op een missie. De leiderschapsexpert wil de zwarte doos van de bestuurskamer openen, laten zien hoe blinde vlekken en onuitgesproken gedachten tot problemen leiden. "Er blijft veel ongezegd bij vergaderingen, maar daar zijn bestuurders en commissarissen zich vaak niet bewust.'

Op 23 Mei mocht ik in gesprek bij BNR over Eenzaam aan de top. Pim moest lachen toen hij me hoorde zeggen 'we zijn gefascineerd door therapie'. Misschien niet het slimste om te zeggen als je je boek goed wilt verkopen. Maar ik heb mijn best gedaan :-) Als je wilt meelachen: het begint na de 43ste minuut.

Pim Bouwman en ik kregen gisteren de proefdruk van de buitenkant van ons boek "Eenzaam aan de top, over het ongezegde, macht en denkfouten" van onze Uitgeverij Business Contact te zien. Met op de binnenflap de 'blurps' van de vier personen die we gevraagd hebben om het boek te lezen. Vol spanning ontvingen we hun reactie en ontdekten we gelukkig dat zij de essentie die we probeerden over te brengen ook werkelijk uit het boek hebben gehaald.

Trots ben ik dat het me weer gelukt is om een paper te publiceren. Dit is een 'conceptual' paper. Lastig om te publiceren. Het betreft mijn eerste paper voor mijn promotieonderzoek. Feedback dat ik steeds kreeg is dat het (te) eclectisch is. Dit vind ik eigenlijk erg positieve feedback want ik denk dat deze tijd meer multidisciplinaire aanpak vraagt. De paper is genaamd:Unsaid known in the boardroom: "Unsaid known in the boardroom: theorizing unspoken assessments of behavioral board dynamics".

Ongemakkelijke onderwerpen blijven vaak onbesproken in bestuurskamers. ‘Problemen kunnen daardoor escaleren, met grote gevolgen voor organisatie en maatschappij’, aldus Marilieke Engbers, journalist en VU-onderzoeker in leiderschap en verandering.

Over de aflevering Experts waarschuwen voor een klopjacht op beursgenoteerde bedrijven nu ze vanaf 2024 moeten gaan rapporten over hun impact op het klimaat en de leefomgeving. Liggen er miljardenclaims op de loer? En: Is de Rabobank tekortgeschoten in het nakomen van haar zorgplicht bij het faillissement van reisbedrijf Oad in september 2013? Dat en meer bespreken we in het boardroompanel.

Bestuurders en toezichthouders hebben veel macht. Hoe is het toezicht op deze macht georganiseerd? Wat is de kwaliteit van de tegenmacht? En hoe wordt de transitie die nodig is oa door de klimaatverandering gefaciliteerd of gehinderd door de governance spelregels? NCD ging in gesprek met Marilieke Engbers over onbenut potentieel in de boardroom, de spelregels en paradigma’s van governance, jonge mensen in de boardroom en grote maatschappelijke uitdagingen.

Bijdrage aan het Financieele dagblad op 28 augustus 2023

Bijdrage aan het Financieele Dagblad op 20 juni 2023

This week I received great, or rather fantastic news that I can not keep to myself! The academic paper that I have been working on for about 4 years will be published in upcoming months in the CGIR Journal!

Artikel in het VRC magazine!

Ik mocht deze week weer aanschuiven bij Thomas van Zijl van BNR als boardroompanellid.

Ons (Pim Bouwman) opiniestukje over de vernieuwde Corporate Governance Code in het Het Financieele Dagblad.

In een gesprek over macht, tegenmacht en het onvermogen van onze leiders om het voortouw te nemen, komt Sander samen met journalist Jeroen Smit, gedragswetenschapper Reint Jan Renes en assistent professor Management & Organisation Marilieke Engbers tot een verrassend nieuw inzicht.

Bestuurders, commissarissen en leden van ondernemingsraden moeten ‘constructief schuren’ en samenwerken in de governancedriehoek, zo kwam naar voren tijdens het achtste congres van de Alliantie Medezeggenschap & Governance. Over de kracht van kwetsbaarheid, mensgericht denken en doen, het ongezegde durven zeggen en vooral persoonlijk leiderschap: ‘Onderzoek je eigen blinde vlekken en denkfouten.’

Zitten bestuurders en commissarissen wel op één lijn over het ongemakkelijke WK in Qatar? Dat en meer bespreken we in het boardroompanel van BNR Zakendoen. Panelleden Presentator Thomas van Zijl gaat in gesprek met het boardroompanel, dat deze keer bestaat uit: - Marilieke Engbers, assistent professor aan de VU, associate partner van adviesbureau ReConsulting en schrijver van het boek ‘Onder commissarissen’ - Roderick Munsters, commissaris bij Unibail-Rodamco-Westfield en PGGM Vermogensbeheer

Bij radio 1 Nieuwsweekend uitgenodigd om te spreken over Benschop en Schiphol.

CFO moet leiding nemen in creëren van veilig spreekklimaat

Heidi Mitchell of The Wall Street Journal asked me to reflect on the question how you can use silence in meetings. Not a simple question because in the meetings I observed a lot was unsaid but at the same time there was no silence. Many topics, many people, little time. How can silence be created and which what effect?

Als het schuurt tussen leefwereld en systeem dan is het tijd voor wat anders. Volgens Marilieke Engbers hebben we een cultuur nodig waarin mensen bewust worden van hetgeen niet gezegd wordt. Wat vraagt dit van ons en waarom is het zo lastig om te veranderen?