Continu Leren in de governance context

De illusie van rationele governance

Ik reflecteer veel op de spelregels in de boardroom: de toezichtvisies, de governancecodes en, vooral, op wat ondanks alles wat op papier staat toch niet of slechts beperkt wordt besproken. Ik ben steeds sterker gaan geloven dat veel regels en codes uitgaan van een rationeel mensbeeld—alsof een goed functionerend toezichthouder zich simpelweg door juridische en economische kaders laat leiden. Inmiddels ervaar ik dagelijks dat governance geen exacte wetenschap is. Blinde vlekken, denkfouten, machtsdynamieken en irrationeel gedrag spelen een veel grotere rol dan vaak wordt erkend. Hoe meer bestuurskamers ik onderzoek, hoe meer zelfevaluaties ik begeleid, hoe duidelijker ik zie hoe deze onbewuste processen de kwaliteit van strategische besluitvorming beïnvloeden. 

Maar in mijn pogingen om deze zaken bespreekbaar te maken, merk ik ook het ongemak en het gebrek aan taal en structuur om die lastige kwesties daadwerkelijk aan te kaarten. Ik ontdek hoeveel er nog geleerd moet worden in deze context. Ik realiseer me steeds meer dat het gebrek aan leerbehoefte nauw samenhangt met de governancecodes. Wanneer mensen ervan uitgaan dat ze ‘het goede’ doen—zolang ze compliant zijn aan de spelregels en aan de zogenaamde best practices die suggereren dat er een juiste en onjuiste manier van governance bestaat—dan is het logisch dat er geen urgentie wordt gevoeld om te leren, zeker zolang alles ogenschijnlijk goed gaat. Toch merk ik ook dat raden in toenemende mate ongemak ervaren als het te goed gaat of lijkt te gaan. Wat en hoeveel weet je niet? Wat blijft ongezegd, ongezien en ongehoord maar is wel? 

De spanning tussen bestuur en toezicht: wat blijft ongezegd

Wat me in mijn onderzoek steeds weer opvalt, is hoe vaak governance wordt opgedeeld in losse thema’s: de werkgeversrol, de toezichtdrol, de adviesrol, de netwerkrol. Maar juist hun onderlinge samenhang bepaalt de effectiviteit van bestuur en toezicht. En wat relatief ongezegd blijft zijn grote vragen die raken aan grote thema's die wat mij betreft in samenhang moeten worden besproken: leiderschap, cultuur, governance en strategie. Denk aan vragen zoals:

• Past de governance wel bij de strategie?
• Kent de organisatie haar eigen blinde vlekken?
• Is de bestuurder actief bezig met zelfreflectie, niet alleen op strategie, maar ook op cultuur, leiderschap en governance?
• Zijn de juiste besturingsinstrumenten in gebruik om de strategie te realiseren?

Dit zijn ongemakkelijke vragen. En ik merk dat ze niet alleen ongemakkelijk zijn voor toezichthouders en bestuurders—ze zijn dat ook voor mij. Hoe stel ik ze op zo’n manier dat ze niet worden weggewuifd, maar écht worden onderzocht? Hoe creëer ik een ruimte waarin het veilig genoeg is om het ongezegde wél te zeggen?

Conflict als leerproces - natuurlijk ook voor mij

Ik snap heel goed waarom conflict in de boardroom zo vaak wordt vermeden. Ik houd ook niet van conflict. Spanning is ongemakkelijk, en het vermijden ervan lijkt de weg van de minste weerstand. Maar wat als conflict juist een kans biedt om te leren? De boeken, Onder Commissarissen en Eenzaam aan de Top, gaan precies hierover: hoe het ongezegde besluitvorming beïnvloedt. Ik realiseer me ook in toenemende mate hoe belangrijk het is om niet te praten over conflict alleen maar in staat te zijn het goede gedrag voor te doen. Daarvoor moet ik zelf met conflict om kunnen gaan. Om niet alleen anderen te vragen kritisch te kijken naar hun governance, maar mezelf ook. Toezicht is vooruitzien. Maar vooruitzien vraagt moed—moed om het ongemakkelijke te benoemen, om je eigen rol onder de loep te nemen, om niet alleen anderen uit te dagen, maar ook jezelf. Ik blijf experimenteren met hoe zelfevaluaties en governance als leerproces kunnen worden ingericht. In mijn onderzoek richt ik me op:

• De realisatie van strategieën en hoe besturingsinstrumenten effectief kunnen worden ingezet
• Hoe het ongezegde binnen organisaties kan worden blootgelegd
• Hoe governanceconflicten ontstaan en welke spreektheorieën helpen om ze te navigeren
• De risico’s van langzittende bestuurders en hoe toezicht op toezicht beter vormgegeven kan worden
• Zelfevaluaties (in de zorgsector)

Ik heb hier ook nog een flinke weg te gaan. Governance lijkt soms te draaien om het controleren van anderen, maar begint wat mij betreft bij zelfonderzoek.

Eigen blinde vlek rondom zelfevaluaties

Het is eenvoudiger om anderen op hun blinde vlek te wijzen dan die bij jezelf te ontdekken. Dat overkwam mij ook weer onlangs. In de wereld van governance is tijd altijd schaars—een realiteit die ik als begeleider van zelfevaluaties goed ken. Omdat ik me steeds bewuster werd van de subtiele verschillen in toezichtvisies en de niveaus waarop ze ontstaan, ontwikkelde ik een zelfevaluatieproces dat zowel rekening houdt met tijdsdruk als ruimte biedt om deze verschillen zichtbaar te maken.Door de fouten die ik maakte—soms pijnlijk, maar waardevol—begon ik niet alleen te reflecteren op mijn eigen aanpak, maar ook op de onderliggende aannames van anderen én die van mezelf over dit zelfevaluatieproces. Welke overtuigingen over zelfevaluaties worden in de governancecontext als vanzelfsprekend aangenomen? En in hoeverre droeg mijn eigen manier van begeleiden onbewust bij aan het in stand houden van die aannames?

Als pleaser probeerde ik te veel. Ik wilde de raden bieden wat ik zelf als commissaris graag zou willen weten, maar tegelijk ook voldoen aan de verwachtingen die doorgaans aan zelfevaluaties worden gekoppeld: een gedeelde toezichtvisie, elkaar beter leren kennen, een sterkere groepsdynamiek, een betere relatie met het bestuur—en dat allemaal in een beperkte tijd. Ik leerde dat in de praktijk vier uur al als veel wordt beschouwd voor een zelfevaluatie—regelmatig hoor ik zelfs dat er slechts twee uur voor wordt ingepland. Mijn aanpak, met een zorgvuldig proces en vragenlijsten, bood wel waardevolle inzichten, maar ik ontdekte ook dat ik door het tijdgebrek tijdens de zelfevaluatie vaak veel ‘parels’ moest laten liggen. Ik wilde te veel, en juist daardoor maakte ik sneller slordigheidsfouten. Slordigheidsfouten zijn een teken aan de wand, zeker voor een pleaser als ik, dat er iets niet klopt. Door een verzoek van een opdrachtgever kwam ik op een nieuw spoor.  In plaats van alles in één bijeenkomst te willen proppen, realiseerde ik me dat ik de zelfevaluatie in processtappen kon opdelen. Zo kan ik in kleinere, gerichte sessies met de RvB of RvC/T bespreken wat op dat moment echt nodig is. Sinds kort bied ik deze aanpak aan, en ik merk dat het voorziet in een behoefte.

Onder het kopje Zelfevaluatiebegeleiding van bestuurlijke gremia beschrijf ik de verschillende thema’s waarop een zelfevaluatie gericht kan zijn.

Ik wens ons allen veel leren en ontwikkelen toe.